數字化轉型，目前已經成為了各行各業的廣泛共識。對企業來講，數字化轉型已經不是選擇題，而是必選題，很多企業都將數字化轉型提升到了企業的戰略層面。

　　根據哈佛商業評論聯合清華大學全球產業研究院、SAP公司所進行的調研，中國企業的數字化轉型實踐確有很多創見。而且同此前的數字化轉型集中在營銷領域不同，當下相當一部分企業已經意識到轉型是戰略性行為，需要流程、組織架構甚至公司治理結構的協調配合。

　　《哈佛商業評論》中文版推出“YUE公司：數字化轉型新范式”項目，旨在發現通過數字化轉型真正創造價值、保持創新活力并對產業變遷產生積極影響，同時充滿韌性、社會效益和經濟效益并重的探索者和踐行者。研究團隊由《哈佛商業評論》中文版和清華大學全球產業研究院共同組成。本年度聚焦電子信息、能源、零售、汽車、金融五大行業板塊。從業務和管理兩方面中的多角度進行對比分析，篩選出細分行業排名前10位的上市企業。

　　數字化轉型中的五大陷阱

　　數字化轉型是當下的熱潮。面對潮流，企業或興奮于追逐可能出現的商機，或焦慮于落伍時代步伐的風險，紛紛奮勇爭先，如潮水般涌入轉型者之列，以求立于潮頭，或希望至少可以分一杯羹。

　　然而，潮起潮落的歷史經驗，總是不斷提醒：任何潮流，既蘊含著新生事物強大的生命力和潛在商業價值，又很容易在涌動中吹起泡沫，形成陷阱，引盲從者折戟。今天，數字化轉型的不少陷阱已然顯現。積極擁抱數字化轉型的企業，既要積極投身洪流，也應冷靜思考，努力避免掉入各種各樣的陷阱之中。

　　戰略陷阱：紛紛把提供數字化解決方案作為新增長點

　　放眼企業界，有太多的企業熱衷于把提供數字化解決方案作為未來的重要業務和新增長點，這是極大的戰略定位上的誤區。一些傳統上提供信息化解決方案的企業，搖身一變，開始兜售數字化解決方案。如日中天的互聯網企業，自認為只要通過并購、合作等方式把觸角伸向實業界，稍加時日，便可以成為這些領域數字化解決方案的專業提供者。垂直領域的企業，尤其是行業領先企業，自認為在推動自身數字化轉型過程中可以積累起足夠的數字化轉型技能、專業人才和管理經驗，將來完全有能力向本產業甚至跨產業的各類企業提供數字化轉型解決方案。

　　在數字化轉型的起步階段，對提供數字化轉型解決方案感興趣的企業，會雨后春筍般涌現。但可以預見，其中相當多以此為戰略定位的企業，可能會遭受挫折。

　　這方面，GE的教訓已經非常深刻。實事求是地講，單就GE自身的數字化轉型來說，無疑走在了全球制造業企業的前列。GE在航空、能源、醫療等設備領域的數字化轉型，可圈可點。然而，GE致力于為客戶提供數字化解決方案，嘗試借助Predix平臺為全球各類制造業的數字化轉型搭建平臺和提供服務支持的努力，成效不佳。

　　對于多數企業，面對熱潮，重要的不應是去把提供數字化解決方案作為未來新的業務和增長點，而首先要做的是努力實現自身的業務數字化——以數字化理念、工具和方法等改造企業的現有業務，提高業務運作效率，增加業務附加值，更為出色地滿足顧客的需求，充分提升產品和服務的市場競爭力。

　　隨后，企業可以適度考慮推進數字化業務——把匯集海量數據及分析數據得到有價值的結果作為新業務，在向客戶提供數據及分析結果中獲得增長。這會是部分企業的新業務，但對多數企業來說，這未必能形成規模十分龐大的新業務。而未來能夠成長為數字化轉型解決方案提供商的企業，將是少數新式專業化企業。

　　企業要想大力推進數字化轉型工作，一定要下決心建立起專門從事數字化轉型的部門或崗位，由專業的人員來負責這項工作。實際上，越來越多的企業認識到，由新設部門來統領數字化轉型工作是較之由信息化部門負責更為有效的選擇。

　　組織陷阱：寄希望信息化部門承擔數字化轉型重任

　　不少企業很自然地把推進數字化轉型的任務交給了信息化部門，希望在首席信息官（CIO）的帶領下，由信息化部門來完成企業的數字化轉型工作。如此安排，常常帶來力不從心的局面。

　　毋庸置疑，信息化部門同樣以數據為工作對象，幾乎是企業內部與數字化轉型工作距離最近的部門。慣性思維，很容易指向這樣的決策：交由信息化部門負責數字化轉型最為合適。

　　如此思維，至少忽視了兩個重要風險：一是現有的企業信息化部門缺乏推進數字化轉型應有的業務能力。長期以來，信息化部門普遍只是為企業處理生產經營過程中產生的財務數據、統計數據等提供支持，并不參與具體的業務工作。

　　一個汽車制造商的信息化部門，觸及的數據包括：零部件等的采購量、批次與金額，主要供應商的基本情況，產銷量，殘次品率，成本核算結果，經銷商及購買者的基本情況，融資渠道與成本，資產與負債，等等。

　　然而，對于加工車間在加工過程中的機器工況，車間現場的狀況，工程技術人員在研發及生產加工過程中的具體行為，售出去的汽車行駛中的車況、路況與駕駛人員的行為，汽車故障維修過程中的車況及維修人員的行為等，并不了解，因而缺少對業務運行中形成的車、人、場景等數據進行專業化分析的能力。

　　因此，單靠信息化部門已有的工作條件和知識積累，根本無法完成企業數字化轉型所需要的海量數據的搜集、儲存、傳輸、分析與應用等工作。

　　二是現有信息化部門有可能會低估數字化轉型工作的重要性。在企業數字化轉型的初期階段，不少基礎工作，有時容易被信息化部門從過往的工作習慣出發視為信息化工作的已有內容或延伸，無法從一個全新的新事物的視角給予應有的重視。

　　因此，企業要想大力推進數字化轉型工作，一定要下決心建立起專門從事數字化轉型的部門或崗位，由專業的人員來負責這項工作。實際上，越來越多的企業認識到，由新設部門來統領數字化轉型工作是較之由信息化部門負責更為有效的選擇。新設的數字化轉型部門與崗位，需要與業務部門密切合作，甚至嵌入至業務部門中，以便更為有效地推動企業經營過程中全要素、全過程、全方位的數字化。

　　數字化轉型所需要的人才，既要懂企業的業務，又要懂數據挖掘與分析。信息化部門現有人員中，那些能夠以開放心態接受數字化這一新生事物、并能迅速補足所需知識與技能的，自然應該優先吸收進入數字化轉型的相關部門中。

　　不過，相當多的企業數字化轉型部門人員，很可能并非來自企業的信息化部門。例如，中信集團設立了由公司高管掛帥、集團重要職能部門負責人和子公司負責人共同參與的轉型小組，組建了專門負責轉型工作的中信云網公司和中信科技公司，引入專業化人才，廣泛對接內外部資源，以靈活的機制推進數字化轉型工作。

　　工具陷阱：以為引進數字化工具就萬事大吉

　　治理陷阱：以為抓到數據就占據了優勢

　　業績陷阱：以為數字化轉型能夠立竿見影

具體內容如下